[리더십 교육 팁] 중간 관리자를 위한 성공적인 '권한 위임(Empowerment)' 가이드
권한 위임은 Art다
권한위임은 Art라는 말, 들어보셨나요? 그 만큼 정답은 없고 상황에 따른 최선의 선택 만이 있기에, 실행이 어렵다는 리더의 고충이 담겨 있습니다. 하지만, 리더가 중요한 전략적 업무에 몰입할 수 있는 시간을 확보하여 더 큰 성과를 창출하기 위해서는 반드시 필요한 스킬인데요. 한 사람이 모든 해결책을 제시하기 어려운 VUCA* 시대에 그 중요성은 더욱 커지고 있죠.
□ 팀원들의 업무 태도가 수동적이어서 세세히 챙기다 보니, 일이 너무 많아져 번아웃된다.
□ 싫은 소리(피드백)이 어려워 못하다 보니, 팀은 화목해 보이는데 성과는 생각만큼 나지 않는다.
□ 권한위임을 하면 적적으로 맡기고, 요청하지 않는 한 개입하지 않는 편이다.
*변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)의 앞 문자를 따서 만든 신조어
임파워먼트 = 성공적인 권한 위임
권한위임을 흔히 ‘의사결정권을 넘겨주는 것’으로 번역 상 임파워먼트(Empowerment)라고 합니다. 임파워먼트는 팀원의 잠재력, 동기를 이끌어 자율성을 존중하며 책임감을 갖게 하는 것까지 포함하는 권한위임의 상위개념인데요. 즉, 임파워링은 권한위임이 잘 흘러갈 수 있도록 잠재력을 최대로 발휘할 수 있는 기회와 신뢰를 주고, 적재적소의 지원을 제공하는 전 프로세스인 것이죠. 하지만, 현실 속 권한위임은 어떤가요? 구성원에게 일을 분배하고, 권한은 여전히 리더가 갖는 형태, 즉 Delegation의 경우가 많습니다. 권한위임(Empowerment)을 통해 조직의 성과와 개인의 성장을 함께 추구하려면 어떻게 해야 할까요?
1) 팀원 수준에 맞춰 임파워링 한다
모든 구성원은 단계별 곡선 길이의 차이가 있을 뿐, 네 가지 발달 단계를 거칩니다. 각 구성원의 발달 단계는 어떠한가요? 단계별 역량과 내적 요인(열의/자신감/동기)를 고려해 위임 수준을 결정해 주세요.
Hersey-Blanchard Situational Leadership Theory (이미지 출처 : drypen.in)
① S1 지시형 (낮은 능력, 높은 열의)
주도적으로 일할 수 있는 경험과 잠재력은 부족하나, 열의로 무장된 구성원으로, 신입이나 직무전환 등 전문성 강화를 위한 경력의 시작단계가 해당됩니다. 리더는 구체적 지시 후 완수과정에서의 지속적인 관리/감독/개입이 필요합니다. 이때, 높은 에너지가 반복되는 지시로 꺽이지 않도록 개인의 성장욕구와 성과에 상관 없이 품었던 긍정적인 의도와 노력을 지속적으로 인정, 칭찬해 주는 것이 중요합니다.
② S2 지도형 (중간에서 낮은 능력, 낮은 열의)
어느 정도의 경험과 역량이 쌓이면서 안정 추구의 성향을 보이는 구성원 입니다. 조직과 일에 부정적이지는 않지만 감정적으로 몰입되지 않는 모습이죠. 옆에서 누군가가 자극을 가해야만 불이 붙는 유형 즉, 수동발화 상태입니다. 이러한 경우 비전과 목표를 공유해 동기부여 요소를 찾아주는 과정이 필요합니다. 업무와 목표를 명확히 제시하면서 자신이 하는 일이 얼마나 의미가 있는 일이며, 어떻게 기여하는지 알아야 열정도 발휘할 수 있습니다. 지시와 지원 모두 활용하되, 동기유발을 위한 코칭적 접근이 유효합니다.
③ S3 지원형 (중간에서 높은 능력, 가변적 열의)
충분한 경험과 능력이 있으나, 의욕이 낮거나 조심성 있는 구성원이 이에 해당됩니다. 업무의 전문성과 충분한 직무 연차를 보유한 구성원의 열의가 낮다면, 다른 구성원에게도 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 조직의 부정적 정서는 빠르게 전파되기 때문이죠. 리더는 가변적 열의의 구성원과 1on1 티타임과 같은 캐주얼한 대화의 자리를 통해 Why가 무엇인지 파악 후 적절한 처방이 필요합니다. 성과와 직결되지 않는 업무, 생산적이지 않은 회의, 잡무 등 뜻 밖의 원인을 발견할 수 있을 테니까요. 또한, 경청과 지지로 지원해주되, 정보공유를 통한 공동결정의 형태로 리드하는 것이 효과적입니다.
④ S4 위임형 (높은 능력, 높은 열의)
유능함과 열의 모두 갖춘 성취지향적 구성원이 해당됩니다. 일과 조직에 완전히 몰입된 구성원은 스스로 열정을 내는 자연발화의 상태와 같습니다. 권한을 주기도 전에 먼저 똑 부러지게 가져가고 일도 잘 해내죠. 이런 유형의 구성원에게 스스로 고민하게 하고 업무 처리의 권한을 준다면 더 적극적이고 창의적으로 일을 할 수 있을 겁니다. 리더는 촉진자 역할로서 적절한 지원과 책임감/주도권을 부여해 잠재력을 실현시킬 수 있도록 만들어줘야 합니다.
2) 임파워링의 목적은 명확히, 지원은 일상적으로
목표 합의 면담으로 리더의 기대치가 온전히 전달되었다고 볼 수 있을까요? 세부 Activity별 끝그림을 명확히 해주고, 이를 위해 필요한 리더의 지원 요청 사항을 주기적으로 확인해야 합니다. 권한 위임 후 요청하지 않는 한 개입하지 않았을 때 업무 결과가 좋지 않거나, 문제 상황이 발생한다면 그 책임은 누구에게 있을까요? 구성원의 책임도 있겠지만, 조직의 최종 책임은 리더에게 있습니다. 책임을 피하기 위해서 보다는 문제 상황에 대한 위험 신호를 사전에 파악하여 끝그림에 도달하기 위해서 리더의 지원은 중요합니다. 주간 회의를 통해 공유된 진행 현황을 통해 위험 요소를 파악하고 리더의 개입 여부를 결정하고, 지원 사항을 확인해 주세요.
3) 주기적인 1on1 코칭&피드백 타임을 갖는다
위임 후 팀원의 성취 경험이 팀의 전력으로 환원되려면, 리더의 후속 조치가 중요합니다. 1on1 Coaching & Feedback time에서 아래 질문을 활용해 보세요. 조직의 성과를 넘어 개인의 성장으로 의미를 찾을 수 있도록 도와주는 리더야 말로 인재 육성의 역할을 톡톡히 하는 걸 테니까요.
□ 이번 Project를 주도적으로 진행하면서 가장 성취감을 느꼈던 것은?
□ 만약 다음에 똑 같은 혹은 비슷한 Project를 한다면, 어떤 걸 개선하면 좋을까?
□ 이를 위해 내가 지원하면 좋을 부분은 뭘까?
또한, 임파워링 결과가 성공적일 때는 팀원을 공식/비공식적 자리에서 칭찬, 인정해 주는 것도 매우 좋은 방법입니다. 칭찬, 인정에도 기술이 필요하다는 것 아시나요? 단순히 드러난 결과에 대한 칭찬도 좋습니다. 하지만, 구성원이 이 경험을 통해 더 도전적인 자세로 일하며 성과를 창출하려면, 결과를 이루기 위해 쏟는 노력들을 구체적으로 언급해 주세요. 해당 구성원의 됨됨이나 조직 내 중요한 존재임을 알려주는 인정과 칭찬은 자기 효능감을 일깨워 주며 작은 성공 경험을 반복할 수 있는 기폭제가 될 것 입니다.
'책임감을 키워주려면 책임을 지우게 해야 한다'
위 격언처럼, 팀원에게 임파워먼트(Empowerment)한다는 것은 업무 방법이나 문제 해결의 접근 방식을 선택할 자유 이면에, Risk와 결과에 대한 책임도 함께 간다는 것을 알려주는 성장의 기회입니다. 물론 최종적 책임은 리더가 지지만, 팀원 스스로 문제를 해결할 수 있는 기회를 빼앗지 않으면서 올바른 방향으로 문제가 해결될 수 있도록 코칭과 멘토링을 제공하는 것이 리더의 역할입니다.
안내 드린 3가지 스텝으로 임파워링 해보면 어떨까요?
리더가 권한 위임의 시작과 매듭을 효과적으로 할 경우, 리더의 업무의 질 뿐 아니라 팀의 효율도 높아져 성과 창출과 팀원 육성도 따라올 수 있을 겁니다.
*본 아티클은 책 [ 팀장 리더십 수업 (김정현 저, 센시오) ] 의 ‘권한 위임’ 파트를 일부 참고하여 작성되었습니다.
필진 소개
Writer 김혜윤
현) SK플래닛 매니저, 국민대 경영대학원 리더십과 코칭MBA
소개
배움/성장/기여를 삶의 가치로, 기업에서 리더십 및 조직 문화를 통해 조직과 개인의 성장을 위해 우직하게 정진하고 있습니다. 또한, 진단 기반 코치로서 진정한 '나다움'의 발견을 통해 스스로의 잠재력을 발휘하며 성장할 수 있도록 돕고 있습니다. 리더십, 조직 문화, 코칭에 대한 소통에 열려있으니 언제든 메일로 노크해 주세요. (haeyoon.genuine@gmail.com)