피드백(Feedback)에서 피드포워드(Feedforward)로, 직원의 성장을 돕는 법

피드백(Feedback)에서 피드포워드(Feed forward)로, 직원의 성장을 돕는 법

직원의 65% 이상은 더 많은 피드백을 원합니다. 미국 취업 컨설팅 전문 기업인 지피아(Zippia)에 따르면 직원은 피드백을 소중하게 여기며, 일주일에 한 번은 피드백이 제공되어야 한다고 느낍니다. 그 밖에 피드백은 더 높은 보상을 능가하기도 하며, 반대로 98%의 직원은 피드백을 거의 또는 전혀 받지 못할 때 업무에 집중하지 않았습니다. 대체 좋은 피드백이란 무엇이고, 또 어떻게 작용하기에 이러한 결과를 나타냈을까요?

피드백은 일방이 아닌 ‘쌍방’

직원이 피드백을 원하는 이유는 업무적 성장과 자기 주도권에 있다고 할 수 있습니다. 특히 MZ 세대 직원은 업무에 있어 자율권을 원하고, 투명한 보상 체계 공개를 요구하며, 조직이 나의 의견에 귀 기울여 주길 원합니다. 즉, 구성원이 자신의 업무에 책임을 가지는 만큼 조직도 구성원의 성장을 돕길 바라죠. 따라서 피드백은 일방적인 것이 아닌 회사와 직원, 쌍방의 대화가 되어야 합니다.

그렇다면 조직 관점에서 ‘피드백(feedback)’이란 어떻게 여겨질까요? 피드백은 개인 또는 팀의 업무 수행 역량을 발전시키기 위해 성과나 업무 수행에 대한 정보를 요구하거나 전달하기 위한 필수적인 단계로 받아들여지고 있습니다. 피드백의 필요성과 중요성은 누구나 알고 있습니다. 업무 몰입에 도움을 준다는 사실도 많은 이들이 일터에서 느낄 것입니다. 중요한 것은 구성원과 얼굴을 붉히지 않고 피드백하는 방법을 찾기 어렵다는 점입니다. 회사에서 피드백은 어떻게 이뤄져야 하는지 살펴보겠습니다.

구성원을 성장시키는 피드백 전략

1. 공정성과 익명성 보장된 다면평가

다면평가(multi-source feedback), 즉 360도 평가는 이미 국내에 도입된 지 오래된 평가 방식입니다. 1980년대부터 활용되기 시작한 다면평가는 포춘 선정 1000대 기업 중 90%가 도입했으며, 우리나라는 1990년대 초 LG그룹이 최초 도입한 이래 다양한 기업에서 활용하고 있습니다. 그러나 다면평가는 공정성과 익명성이 보장되지 않으면 ‘직장 내 괴롭힘’이나 ‘사내 정치’가 될 수 있기 때문에 주의가 필요합니다.

다면 평가를 시행할 때, 현 부서 근무자가 평가를 부담스러워하면 과거 같은 부서 근무자를 추가로 배정하거나, 함께 일한 기간이 3개월 미만인 경우 평가에 참여할 수 없도록 하는 것이 방법이 될 수 있습니다. 동료-동료, 구성원-리더, 리더-구성원, 구성원-고객 등 다양한 피드백을 시행해 보세요. 공정성과 익명성을 위해 계량화된 지표와 정성평가를 도입하고, 개인의 관점이 아닌 부서 간 상호 평가를 할 수도 있습니다. 다만, 이러한 피드백이 무조건 저성과자를 선별하기보다는 시험대가 되기보다는 개인과 조직의 성장을 돕기 위한 성장 전략의 일환이 될 수 있도록 고민을 선행해야 합니다.

2. 긍정적 피드백에 초점 맞추기

피드백을 구성할 때, 비판적 태도를 취하거나 관계없는 사안까지 확대하지 않도록 주의합니다. 이러한 방식으로 피드백이 행해지면 피드백을 받는 구성원이 거부감을 느끼거나 피드백을 듣지 않는 방향으로 대화가 진행될 수 있습니다. 피드백을 받는 구성원이 통제할 수 있고, 구체적이면서, 관찰 혹은 관측 가능하고, 변화를 통해 개선될 여지가 있는 행동에 초점을 맞추세요.

3. 피드백 시간과 장소 고려하기

피드백 과정을 위한 시간과 장소에도 유념하세요. 만약 피드백을 받는 구성원이 적절한 심리 상태에 있지 않거나, 주어진 업무의 몰입이 필요한 경우는 피하도록 합니다. 피드백을 받는 사람이 준비가 되어 있는 상태인지가 중요합니다. 피드백을 줄 수 있는 환경을 되도록 방해받지 않으면서, 직접 대면할 수 있고, 피드백 수신자의 성향에 맞춘 편안한 장소를 선택하도록 합니다.

긍정적인 피드백을 일으키는 ‘피드 포워드’

피드포워드(feed forward)란 국제적인 리더십과 HR 컨설팅 전문가 마셜 골드 스미스가 만든 개념입니다. 과거 지향적인 기존 피드백 방식과 달리, 현재 상황을 기반으로 보다 미래 지향적이면서 개선 방향성을 입각한 조언을 제공하기 위해 시행되는 것을 뜻하죠. 즉, 피드백에서 좀 더 진화된 개념이라고 볼 수도 있습니다. 피드백이 과거와 실적 중심적이라면, 피드포워드는 현재의 상황에 대한 인식을 기반으로 개선 방향성에 대한 조언을 제공합니다.

피드백은 주는 사람이 주체자가 되지만, 피드포워드는 피드백을 구하는 사람이 주체가 되는 차이가 있습니다. 앞서 구성원의 업무 자율성과 자기 주도권을 높여야 한다고 언급했는데요. 피드 포워드는 이러한 구성원에게 효과적인 성장 전략이 될 수 있습니다.

피드포워드, 어떻게 활용할 것인가

피드포워드의 질문은 주로 개방형 질문입니다. ‘어떻게’, ‘누구’, ‘무엇’과 같은 단어로 시작하여 팀 구성원이 현재 상황에서 원하는 결과와 가능한 업무적 조치에 대해 생각해 보도록 만듭니다. 따라서 피드포워드 질문은 부정적이고 비판적이기보다는 긍정적이고 건설적인 질문이 많습니다. 통제하고 지시하기보다는 협력적이기도 하죠. 피드포워드는 일방적으로 구성원에게 무엇을 할지 알려주는 대신 구성원의 아이디어와 잠재력을 끌어내어 자신만의 솔루션을 생각할 수 있는 시간을 주는 것과 같습니다. 아래, 피드포워드와 피드백의 차이가 드러나는 대화를 소개해 드립니다.

피드포워드 질문을 참고하여, 우리 회사에 맞게 구체적으로 변형시키는 방법도 있습니다. 다음은 마살 골드 스미스가 제안하는 피드포워드 질문입니다.

이러한 질문들은 협업에 초점을 맞춘 질문으로, 일방적 대화가 아닌 조직의 비전과 목표를 함께 만들어 나가는 활동에 가깝습니다. 그동안 사내에 피드백 문화가 정착하지 않았다면, 이러한 질문으로 포문을 여는 캐주얼한 대화부터 시작해 보세요. 이후 정성적이고 정량적으로 확인할 수 있는 피드포워드 문화를 만들어 나갈 수 있습니다.