실제 사례로 풀어보는 수평적 조직문화에 대한 오해와 진실

실제 사례로 풀어보는 수평적 조직문화에 대한 오해와 진실 : 우리만의 수평적 조직문화 재정의하기

Welcome! 수평적 조직문화

기업의 조직문화가 바뀌고 있습니다. 수직적 구조의 상명하복식 조직문화는 이제 옛말이 되었습니다. 단순히 수평 커뮤니케이션을 권장하는 수준이 아닙니다. 기존 직급 체계(사원/대리/과장/차장/부장)는 파괴하고, 호칭법도 바꾸고 있죠. 빠른 속도로 변하는 외부 환경, MZ세대 중심으로 자리 잡아가는 조직구조 상황에서 구성원의 참여를 끌어올리고 소통을 강화하기 위해 수평적 조직문화로의 변화는 이제 선택이 아닌 필수가 되었습니다.

미래 성장 동력으로 여겨지는 MZ세대는 위계적인 조직문화에 거부감이 크고, 본인의 생각과 감정을 잘 표현하는 세대로 익히 알려졌습니다. 기업의 우수 인재 확보를 위해서도 수평 조직문화로의 변화는 기업 입장에서 더 이상 간과할 수 없는 중요한 우선순위가 된 것이죠. 지난 2000년 국내 대기업 최초로 직급 호칭을 버린 CJ그룹의 행보 역시 수평 조직문화로의 변화를 위한 노력의 일환이었고, 이는 곧 타 기업으로 확산되며 조직문화 혁신의 바람을 일으키기도 했습니다.

그럼에도 여전히 성장통을 겪는 수평적 조직문화

기업이 시간과 노력을 들여 기존의 문화를 바꾸고 수평적 문화에 대한 의지를 다지는 것은 결국 수직적인 문화가 갖는 한계 때문입니다. 수직적인 조직문화에서는 위계 구조가 갖는 특성상 권위와 강요, 불공정과 무시가 잠재될 가능성이 높습니다. 이는 곧 계층별 소통의 동맥경화를 초래하고 업무 유연성과 생산성 측면에서 문제를 야기하죠. 서용구 숙명여대 경영학부 교수는 “효율성을 강조한 수직적 기업문화가 과거 비약적인 성장을 이끌었다면 이제는 수평적인 문화가 이윤을 창출하는 시대로 바뀌고 있다”며 “디지털 전환이 가속화하면서 IT기업이 다른 기업 표준이 되고, 그들이 가진 수평적인 기업문화도 점차 받아들이고 있다. ‘직급 간소화’, ‘호칭 개편’ 등도 이러한 모습 중 하나다”고 분석했습니다.

그러나 수평적 조직문화를 조성하기 위해 도입한 이러한 실험으로 여전히 많은 기업은 성장통을 겪고 있습니다. 여러 기업이 수평적 조직문화로의 혁신을 위해 발벗고 나섰지만 유명무실하거나 과거 제도로 회귀한 사실이 이를 반증하죠. 한화와 포스코, KT는 한 때 직원간 호칭을 매니저로 통일하면서 제도 개편에 나섰지만 수년 내 기존 직급 체계와 호칭으로 복귀했습니다. 제도는 바뀌었지만 오히려 업무 책임이 불명확해지고, 실질적인 업무형태는 과거와 같아 개선점을 찾을 수 없었기 때문인데요.

현장에서의 노하우가 생산성을 좌우하는 제조업에선 ‘연공서열=능력’ 공식이 여전히 유효합니다. 정해진 틀에 맞춰 빠르게 업무를 추진하는 것이 성패를 좌우하는 제조업 기업들은 상하관계가 명확한 게 도움이 된다는 얘기입니다. 호칭 파괴가 만사가 아니라는 지적도 있습니다. 직원들이 회의 자리에서 입을 열지 않는 것은 상사의 직급에 주눅 들어서가 아니라 ‘아는 것이 없어서’란 주장이죠. 수평 문화라는 당위 아래 구성원의 의견을 강요하는 것이 오히려 불편함을 야기할 수 있다는 대목입니다.

수평적 조직문화에 대한 회사 경영진과 구성원들의 시각차도 문제입니다. 기업의 구인/구직 과정에서 수평 조직문화에 대한 시각차는 심심치 않게 발생합니다. 구성원 입장에서는 수평 조직문화라 듣고 입사했는데, 막상 조직생활을 해보니 생각보다 위계가 세다고 느끼고, 경영자는 수평 조직문화를 선호한다면서, 실상은 탑 다운(Top Down)방식의 조직운영을 하는 경우도 많죠. 전문가들은 이런 시각차에 대해 수평 조직문화에 대한 이해도가 떨어지기 때문이라고 입을 모읍니다.

수평적 조직문화를 둘러싼 오해와 진실

수평적 조직문화로의 변화는 목적이 아닌 수단입니다. 회사 입장에서는 더 나은 성과를 창출하는데 수직적 구조보다 수평적 조직문화가 더 낫다는 판단을 했을 뿐이죠. 오히려 우리가 갖고 있는 수평적 조직문화에 대한 오해가 우리를 다음 단계로 나아가지 못하도록 방해하는 심리적 장벽이 되고 있습니다.

본 칼럼에서 조직 구성원들이 갖는 수평적 조직문화에 대한 대표적인 오해와 진실을 알아봄으로써, 더 나은 조직으로 성장하기 위한 틀을 마련해보고자 합니다.

구성원들이 흔히 하는 대표적인 오해 중 하나가 수평적 조직문화를 규율 없이 자유롭고 편하게 일할 수 있는 환경 정도로 생각하는 겁니다. 당연히 오해입니다. 조직의 문화와 업무는 명확히 구분해야 합니다. 일하기 편한 소통 방식, 근무 제도와 복지는 직원들이 업무에 보다 집중하고 성과를 창출할 수 있는 밑거름이 되기 위해 존재하는 건데요. 사원부터 부장까지 나이와 직급에 상관없이 역량 중심으로 구성원의 의견을 존중하며 책임과 보상을 명확히 하는 과정에서, 기업의 성과 창출을 극대화하는 것이 수평적 조직문화의 목적이자 본질이라는 점을 잊어서는 안 됩니다. 즉, 수평적 조직문화를 도입한 회사는 역량 있는 사람들이 지속적으로 성과를 내며 일하기 편한 기업이라 할 수 있습니다.

수평적인 문화 아래, 역량 있는 MZ세대가 두각을 나타내며 기업의 성과를 이끄는 사례는 어렵지 않게 찾아볼 수 있습니다. CJ제일제당은 최근 MZ세대 직원 6명으로 이루어진 사내벤처 기업을 발굴, 실제로 사업화 결실을 보았는데요. CJ제일제당의 식품부문 사내벤초 1호 사업으로 선정된 ‘푸드업사이클링’이 전문 브랜드 ‘익사이클(Excycle)’을 론칭한 겁니다. 익사이클은 익사이팅(Exciting)과 푸드 업사이클링(Food Upcycle)이 조합된 용어로 가치있게 활용되지 못하고 버려지는 식품 부산물을 즐겁게 활용하겠다는 사업 비전이 담겼습니다. 그들의 사업 아이디어를 담은 ‘익사이클 바삭칩’은 와디즈 펀딩을 통해 주목을 받기도 했는데요. CJ제일제당 관계자는 “실제 MZ세대 직원들이 각 직무의 최고 책임자를 맡아 사업 아이디어가 사업화로 이어지는 수평적인 조직문화가 발판이 되었다”고 평가했습니다.

또, GS리테일은 MZ 세대 아이디어를 모아 신상품 개발을 하는 애자일(Agile) 조직 ‘갓생기획 프로젝트’를 운영하고 있는데요. ‘갓생기획 프로젝트’에 팀장은 없습니다. 수평적이고 자유롭게 의견을 나눌 수 있도록 보장하기 위함입니다. 갓생기획을 통해 탄생한 제품 중 가장 반응이 좋았던 상품은 ‘노티드 우유’입니다. MZ세대에게 인기 있는 도넛 브랜드 노티드와의 협업을 통해 도넛에서 인기가 좋았던 맛을 우유에 활용했습니다. 노티드 우유 콜라보 제품은 한달만에 판매량 200만개를 돌파하며 큰 호응을 이끌어냈습니다.

수평적 조직문화에 대한 또 다른 오해는 ‘수평적 조직문화에서 리더십은 중요하지 않다’라는 생각입니다. 수평적 조직에서는 탑 다운이 아닌 바텀 업(Bottom up) 방식의 수평적 커뮤니케이션을 선호합니다. 구성원 각자가 자신의 의견을 내는데 거리낌 없고 회사 내 모든 정보가 투명하게 공유되는 가운데, 민주적인 의사 결정 프로세스를 밟기 때문에 리더십의 필요성에 대해 의문이 생기는 것은 어찌 보면 당연한데요. 하지만 이는 잘못된 생각입니다. 수평적 논의를 통해 전달되는 구성원들의 생각과 의견들은 더 나은 의사 결정을 이끌어내기 위해 존재합니다. 다양한 구성원의 의견을 취합해 합의를 이루기 어려운 상황에서 책임을 갖고 ‘선택’을 해야 하는 순간이 온다면 리더가 최종 의사 결정을 하죠.

카카오의 '신충헌(신뢰, 충돌, 헌신) 원칙'은 수평적 조직문화에서의 소통과 리더십의 중요성을 잘 설명해주는 사례입니다. 이 원칙은 구성원 서로가 ‘신뢰’를 바탕으로 충분히 논쟁하고 건강한 ‘충돌’을 통해 나온 사항에 대해 의사 결정 역할을 가진 리더가 최종 의사 결정을 내리면 모두 한 방향으로 ‘헌신’하자는 내용입니다.

따라서 수평적 조직문화에서는 기존과는 다른 차원의 리더십이 요구됩니다. 수평적 조직을 이끄는 리더는 구성원들의 일을 통제하고 간섭하며 일방적인 커뮤니케이션을 하는 것이 아닌, 맥락을 제시하여 직원들의 동기를 유발하고 전략적 의사 결정과 명확한 피드백을 통해 구성원의 성장을 돕기 위해 코칭을 해야 합니다. 이는 수직 구조에서의 매니지먼트 스킬보다 훨씬 고난이도의 역량을 요구하는데요. 수평적 조직문화를 가진 회사일수록 탁월한 리더십을 갖춘 리더를 양성하기 위해 더 많은 노력을 들이는 이유입니다.

우리 회사만의 수평적 조직문화를 재정의해야 할 때

기업의 조직문화 담당자라면, 본질적인 고민 없이 그저 트렌드를 따라가려는 마음, 그리고 좋은 기업으로 인정 받고 싶은 허영을 저변에 둔 채 조직문화를 대하는 것은 아닌지 냉정하게 돌아봐야 합니다. 수평적 조직문화는 얼핏 이상적으로 보일 수 있습니다. 하지만 실제론 리더와 구성원 개개인에게 보다 높은 차원의 책임과 의무가 요구되는 큰 변화입니다.

기업이 어떤 조직문화를 선택하든, 변하지 않는 사실은 결국 조직문화도 리더의 몫이라는 점입니다. 기업의 성장을 위해 수직적인 조직문화를 채택한다면 합리성에 기반한 권위를 내세워야 하며, 수평적 문화를 원한다면 임직원의 역량 발굴과 성과 창출을 위한 커뮤니케이션 노력이 수반되어야 합니다.

또한, 조직문화를 꼭 수평적 문화와 수직적 문화와 같이 이분법으로 생각할 필요는 없습니다. 기업의 비즈니스 모델과 조직 특성을 고려하여, 현실에 맞게 위계와 평등이 공존하는 형태로 조직과 구성원 모두 성장할 수 있는 우리 기업만의 조직문화를 재정의하는 것이 선행되어야 합니다.

*본 아티클은 아래 기사들을 참고하여 작성되었습니다.

- 부장님을 프로, 님으로 바꾸면 조직문화도 바뀔까요? | 한경
- 공유와 신충헌 몰입도 높은 수평조직문화를 만들다 | DBR
- MZ세대가 이끄는 조직문화 혁신 기업 | 매거진 한경