[리더십 교육 세미나] ‘리더 되기’ 싫어하는 젊은 리더들, 어떻게 이끌어야 할까요?

💙3월 리더십 교육 세미나 현장 스케치 5초 요약

- 기업마다 사내 리더십 역량 향상을 위해 지원하는 프로그램
- 사내 리더십 육성 및 지원에 관한 HRD 담당자의 현실적인 어려움
- 현업의 리더십 평가 및 교육을 둘러싼 실무적인 고민들

S님 / 모빌리티 분야 / 대기업

산학이나 해외 기관과의 파트너십을 통해 구성원의 역량을 높여줄 수 있는 프로그램을 기획하기도 하고, 현업 구성원들이 만나고 싶어하는 업계 Top-tier를 초청하는 행사를 진행한 적도 있습니다. 구성원의 실무 역량과 지식을 쌓는 데 도움이 되면서도, 재미와 흥미를 느낄 수 있는 이벤트를 기획할 계획도 있고요.

Y님 / IT 분야 / 대기업

작년에는 신임 리더들을 대상으로 자체적으로 교육을 기획 및 운영했는데요. 리더십에 관한 일반적인 가이드는 책에서 얼마든지 볼 수 있는데, 교육을 받는 구성원들이 궁금해 하는 건 ‘우리 회사에서 지향하는 리더의 상은 어떤 사람인지’였습니다. 그래서 우리 회사가 지향하는 리더십에 관해 HR 조직에서 따로 정리하여 가이드를 드리고 있습니다.

사실 저희 회사는 이미 직무역량을 충분히 갖춘 인재들이 외부에서 많이 들어와 있고, 자발적으로 업무를 개진해 나가는 구성원이 많았습니다. 그래서 HRD의 기능이 특별히 부각된 적이 없는데요. 조직 규모가 빠르게 커지면서 HRD만으로 커버할 수 있는 영역을 넘어섰고, 현업의 리더십에게 HR 부서가 가이드를 제공하는 식으로 진행하고 있습니다.

M님 / 제조 분야 / 중견기업

저는 이전에는 직무교육 위주로 담당했는데요. 최근 회사에서 HR 부서를 확대하며 ‘조직문화’, ‘인재육성’, ‘조직’으로 역할을 체계화하여 운영하고 있습니다. 기존에는 회사 차원에서 신임 팀장 교육 프로그램을 고정적으로 진행해왔는데요. 독서 세미나 형식입니다. 경영자가 독서의 중요성을 일상적으로 강조하는 기업 문화가 있다 보니, 모든 직급에 대해 운영되는 독서 세미나가 있고요. 내부 구성원 또한 사내 리더들이 직접 리더십 코칭이나 교육을 진행하는 것 보다는, 전문성 높은 외부 강사나 책을 통해 배우는 리더십 세션에 대해 더 긍정적인 반응을 보이는 편입니다.

W님 / 디지털 콘텐츠 분야 / 대기업

구성원 평균 연령이 30대 초반이고, 작년에 리더십을 부여 받은 사람이 매우 많아요. 구성원 중 리더십이 80명 가량인데, 대부분 실무는 잘 하는데 리더 경험은 많지 않은 ‘실무형 리더’들입니다. 일에 대한 고민은 많이 하지만, 리더십에 대해 생각할 시간은 너무 부족하죠. 외부 강사는 아무리 전문성이 높아도 회사 사정에 대해 잘 모른다고 생각해 교육에 몰입하지 못하는 편이었습니다.

오히려 저희 구성원들은 회사 내 다른 리더십과 교류하고 멘토링하는 세션에 더 적극적으로 참여하고 반응도 좋은 편이에요. 그래서 첫 번째 달에는 멘토링과 네트워킹 위주의 프로그램을 진행하고, 두 번째 달부터는 각 구성원에게 필요한 교육을 제공하는 식으로 운영하고 있습니다.

E님 / 유통 분야 / 대기업

수시 발령되는 팀장들을 고려해, 기본적인 리더십 온보딩 프로세스가 준비되어 있습니다. 팀장에게 필요한 기본 스킬셋 및 마인드셋 교육은 온라인으로 진행하고 있고요. 사용해야 하는 툴이나 시스템이 있는 경우, 인사담당자들이 직접 교육합니다. 마지막 단계는 팀 단위로 수강하는데요. 3개월 이내에 모든 온보딩 교육이 마무리됩니다.

Y님 / IT 분야 / 대기업

불과 1년 사이 직원 수가 300명 대에서 600명 넘는 인원으로 늘어났습니다. 회사가 빠르게 성장하면서 리더십도 늘어나, 전체 구성원 중 리더가 90명이 넘습니다. 가장 큰 어려움은 HR 팀의 리소스가 부족해졌다는 점입니다. 기업 문화를 담당하는 인원은 총 3명인데, 리더십에만 집중할 수 없는 환경이라 하고 싶은 건 많지만 다 할 수 없어 힘드네요. 특히 저희 회사는 어떤 구성원은 저희 회사에서 처음 리더십을 맡고, 또 다른 구성원은 이전에 타 대기업에서 리더십을 맡았던 경험이 있는 등 리더가 된 구성원의 배경과 경험치가 각양각색입니다. 회사 차원에서 제공해야 하는 리더십 지원에 대한 니즈가 다양해, 이를 어떻게 커버할 수 있을지 고민하고 있어요.

W님 / 디지털 콘텐츠 분야 / 대기업

평사원부터 시작해 대표가 된 CEO를 포함해 리더십 대부분이 ‘실무형 리더’다 보니, 실무 외 리더십에 대해 고민하고 역량을 쌓을 시간과 기회를 어떻게 제공할 수 있을지가 가장 큰 과제입니다. 리더십 교육 프로그램에서 ‘동기’를 만들 수 있게끔 하고 있지만, 그럼에도 콘텐츠가 중요하다고 생각해요. 기존의 리더십 교육을 이용해 보면 다들 좋은 이야기를 다루고 있기는 하나, 단순히 교육만 들어서는 어떻게 실무에서 적용할 수 있을지 막막합니다.

S님 / 모빌리티 분야 / 대기업

제가 아직 그 자리에 가보지 못했기 때문에, 현업의 리더십을 위해 필요한 적재적소의 교육이 무엇인지 완전히 체감하는 게 어려워요. 또한 교육 담당자로서 현업에 있는 리더들에게 ‘당신에게 지금 이런 역량이 필요하니 교육을 지원할게요’라고 말했을 때 리더들이 잘 이해하지 못하거나, 당시에는 수긍하더라도 현업으로 돌아가면 금세 중요성을 잊어버리는 게 아쉽다고 생각합니다.

M님 / 제조 분야 / 중견기업

현재 문제는 리더가 되고 싶어 하는 사람도 없고, 회사 차원에서도 리더로 세울 만한 사람이 마땅치 않다고 판단하는 데 있습니다. 그래서 지금은 리더십 후보자 파이프라인 구축에 집중하고 있어요. 다만, 대상 선정이 쉽지 않다는 게 또 다른 문제고요. HRD와 HRM이 함께 논의하며 잡아나가야 하는 일이다 보니 생각보다 큰 프로젝트가 되고 있습니다.

E님 / 유통 분야 / 대기업

회사가 급성장하면서 2~3년 내에 리더가 된 구성원이 리더십 전체의 60%에 해당해요. 현업의 리더들은 그동안 실무를 잘 해서 좋은 평가를 받아왔는데, 갑자기 리더십 역량을 개발해야 하는 이유에 대해 잘 납득하지 못하는 것 같습니다. 애초에 별로 중요하다고 생각하지 않는 것 같고요. 종종 경영진으로부터 ‘리더들 교육이 필요한 것 같다’는 오더를 받을 때가 있는데, 막상 현업 리더들은 실무로 너무 바빠 이를 중간에서 이행하는 것도 쉽지 않습니다.

M님 / 패스트캠퍼스

대학원에서 리더십 관련 교육을 이수 중인데, 전통적인 리더십 교육에서는 원래 리더가 실무를 버리는 게 맞다고 들었어요. 그런데 요즘 기업의 업무 문화는 리더십과 실무를 칼로 자르듯 나누기 어렵죠. 그리고 일을 잘 해서 좋은 평가를 받은 사람들이 어느 날 갑자기 ‘이제 실무를 그만해야 한다’는 얘기를 들으면 솔직히 납득하기 어려울 수 있다고 생각합니다.

S님 / 모빌리티 분야 / 대기업

저희는 자기 평가, 피어(Peer) 평가, 수직 평가 모두 진행하고 있는데요. 평가 항목이 매우 상세하게 잡혀 있으며, 평가가 끝난 뒤 스스로의 평가 결과를 리포트로 받아보고 있습니다. 그런데 리더 분들 중에는 크게 와닿지 않게 느끼는 경우도 많은 것 같고요. 정성적인 피드백을 어떻게 수치화하여 리포트를 통해 제공할 수 있을지 고민하기도 합니다. 특히, 서술형 피드백의 경우 부정적인 평가 내용인 경우 그게 사실인지 확인할 필요가 있는데요. 구성원 수가 많다 보니 담당자의 리소스 문제로 현실적인 어려움이 있습니다.

E님 / 패스트캠퍼스

저희도 다른 회사랑 비슷하게 다면평가를 진행합니다. 사실 다면평가가 리더십 교육보다 강력한 한방으로 작용하는 것 같아요(웃음). 그렇지만 결국 리포트를 받고 스스로 자기 성찰하여 행동을 개선할 수 있도록 하는 게 어렵다고 생각합니다. 그게 리포트를 제공하는 목표기도 하고요.

M님 / 패스트캠퍼스

그래서인지 패스트캠퍼스 기업교육 팀으로 문의하시는 고객사 중에는 ‘정성적인 피드백을 개인이 어떻게 수용하고, 인사/관리자가 평가해야 하는지’ 가이드를 제공하는 목적의 교육을 의뢰한 경우도 있습니다. 다면평가도 장단점이 있어서, 평가 결과대로 너무 휘둘리지 않고 자기중심을 잘 잡으며 좋은 리더로 성장하는 것이 기업에서의 고민인 것 같아요.