[Talent Transformation Leaders Club] 2회차 현장 스케치 - DT 시대를 살아가는 HRDer들의 이야기
Digital Transformation 시대, HRD의 역할은 무엇일까?
패스트캠퍼스 기업교육 팀과 다양한 기업의 HRD 담당자분들이 모여 공부하고 현업에서의 고민과 함께 인사이트를 공유하는 스터디 클럽 [ Talent Transformation Leaders Club ]
자기소개와 함께 HRD 담당자로서의 고민과 조언을 나누며 친해졌던 첫 번째 모임을 뒤로하고, 지난 11월 17일 [ Talent Transformation Leaders Club ]의 2회차 모임이 열렸습니다. 이번 모임은 'DT 시대, HRD의 역할은 무엇일까?' 란 주제 아래, 사전에 관련된 아티클 3개를 읽고 만나 자신의 생각을 자유롭게 이야기해 보는 시간을 가졌는데요. 패스트캠퍼스 기업교육 팀의 이은지 님이 아티클들의 내용과 같이 논의해 볼 만한 주제를 정리해오셨고, 각자 의견을 말하고 다른 분들의 생각을 들으며 공감하느라 2시간이 훌쩍 지나갔다고 해요. 아티클들의 내용과 함께 어떤 이야기가 오고 갔는지, 지금부터 2회차 모임 현장 스케치에서 소개해 드리겠습니다:)
Talent Transformation Leaders Club 1기 : 2회차 모임
[ Talent Transformation Leaders Club 1기는? ]
- 모집 대상 : 기업의 인사/교육 담당자
- 장소 : 패스트캠퍼스 본사 (서울특별시 강남구 테헤란로 231)
- 주차별 활동
1주 차 : 환영 행사 및 네트워킹
2주 차 : Digital Transformation, HRD의 역할은 무엇일까?
3주 차 : 임직원 재교육에 있어 우리 회사에서 고려해야 할 부분
4주 차 : 온라인 학습에서의 워크플로우 러닝을 위한 학습 설계
5주 차 : 회고 및 수료
시대를 관통하는 키워드, Digital Transformation
먼저, 왜 모임의 첫 번째 화두가 'Digital Transformation(이하 DT)'인지에 대해 짚어보며 스터디가 시작되었는데요. 사실 'Digital Transformation'은 비단 HRD 분야뿐만이 아니라 모든 산업과 직군을 막론하고 현재 가장 비중 있게 다뤄지고 있는 키워드죠. 사업의 방향성을 재설정하고 직무를 재편하는 등 많은 기업들이 모든 초점을 DT에 맞춰 미래를 준비하고 있어 'DT의 시대다' 라 말해도 과언이 아닌 만큼, 스터디의 가장 첫 화두가 DT인 것은 자연스러운 수순이기도 합니다. 장기적인 기업의 성장 전략에 관여하고 기업의 중요 자산인 임직원을 관리하는 HRDer로서, 어찌 보면 어떤 직무보다도 심도 있게 학습하고 통찰하지 않으면 안 되는 주제이기도 하니까요.
첫 번째 아티클에서는 DT의 사전적 정의를 먼저 소개하고, DT에 도달할 수 있는 5가지 단계와 함께 DT의 역할, DT를 위해 필요한 직무 그리고 빠지지 말아야 할 함정까지도 다루고 있는데요. DT를 무엇이라 정의할지는 말하는 사람마다 다를 수 있지만, 패스트캠퍼스는 '서로 다른 직무 간의 이해를 바탕으로 서로 다른 수준의 디지털 리터러시를 동등한 수준으로 맞추고, 부서 간의 시너지를 극대화하여 기존 비즈니스 모델, 일하는 방식, 고객 경험 등을 혁신하고 새롭게 창출해 나가는 과정'이라 정의하고 있습니다.
DT를 이뤄내기 위해 중요한 것은, 먼저 기업이 DT를 통해 어떤 목표를 달성하고 싶은 것인지를 확실하게 정하는 것입니다. 비즈니스의 혁신 또는 일하는 방식의 개선 등 정확한 목표를 설정하고, 현재 기업의 디지털 리터러시 수준을 판단한 후에야 DT로 향하는 구체적인 로드맵을 그리는 것이 가능합니다. 다만, 위 이미지의 3번 항목이 말하는 것처럼 모든 부분을 기업이 자체적으로 개선할 필요는 없습니다. B2B SaaS 툴이나 솔루션을 도입한다면 더욱 빠르고, 효율적으로 필요한 부분을 디지털 전환할 수 있죠.
물론 기업에 따라 보수적이거나 보안에 특별히 민감하거나, 큰 규모로 인해 선뜻 외부의 툴이나 솔루션을 도입하기 어려울 수 있습니다. 하지만 DT는 시기의 문제이지 진행 여부의 문제가 아닌 만큼, 전략적 파트너와의 협업을 통해 작은 부분부터 시도해 보며 점진적으로 변화를 만들어나가야 합니다. 그리고 이 모든 과정을 이끌어가기 위해선 디지털 역량을 갖춘 인재들이 반드시 필요하며, 채용이 어렵다면 업스킬링/리스킬링 교육을 통해서라도 양성해야 하는데요.
실제로, 최근 IT 개발 및 엔지니어는 물론이고 프로덕트 오너나 UX디자이너, 클라우드/DevOps 리더처럼 DT를 위해 새롭게 떠오르거나 더욱 전문화되는 직군들이 많아지고 있습니다. 이런 인재들을 확보하는 것이 곧 기업의 역량으로 이어지는 만큼, 기업의 HRD 담당자들은 더욱 적극적으로 직원들이 필요한 기술과 역량을 보유할 수 있도록 다양한 교육들을 지원해주어야 합니다.
다만, DT로 향하는 과정에서 위와 같은 실패의 함정에 빠지지 않도록 주의해야 하는데요. 특히 중요한 것은 DT의 중요성을 모든 구성원들이 잘 알고 눈높이를 함께 맞추는 것입니다. 아무리 DT를 위해 열심히 교육을 기획해 운영해도, 필요성에 대한 공감대가 형성되지 않아 실무진이 이런 교육 과정이 왜 필요한지 이해하지 못하면 교육 결과가 좋을 수 없겠죠. 또, 단순히 몇 번의 교육만으로 임직원에게 모든 역량이 충분히 갖춰졌을 것이라 짐작하는 것도 DT를 방해햐는 요소가 될 수 있습니다. DT라는 길고 복잡한 여정에서 애매하게 몇 개의 교육 과정을 끝내놓고 지나치게 많은 결과를 단기간에 기대하게 되면, 변화에 대한 임직원의 의지가 상실될 수밖에 없기 때문입니다.
전 세계적으로 채용이 어려워진 요즘, 인력을 확보하고 유지하기 위한 방법 중 하나로 '교육'이 떠오르고 있습니다. 교육을 통해 임직원에서 새로운 역량을 갖추게 하고, 직무를 전환해 필요한 인재를 확보하는 것인데요. 실제로, 지점이 사라지고 온라인으로 사업이 확대되고 있는 금융권에서는 영업점 인력을 교육을 통해 디지털 역량을 갖춘 인재로 양성하는 직무 전환 교육을 시행하고 있기도 합니다. 때문에 요즘의 L&D는 예전처럼 온보딩이나 성과 관리라는 전통적인 역할에만 집중하기보다는, 조직 개발의 차원에서 보다 전략적인 역할을 수행하는 것이 필요하게 되었죠.
여기서, 기껏 역량을 육성시킨 임직원이 금세 퇴사하는 건 아닌지에 대한 걱정이 드는 분들도 계실 겁니다. 하지만 '평생 직장'이라는 가치관이 사라진 최근의 대퇴직의 시대에서, 이는 어쩌면 거스를 후 없는 하나의 흐름이기도 합니다. 인재가 빠져나가지 못하게 막는 것이 어차피 불가능하다면, 그만큼이나 중요한 것이 인재를 새롭게 확보하는 것인데요. 개인의 커리어가 중요하고 학습에 대한 의지가 높은 디지털 인재일수록 금전적 보상 외에도 기업에 남을 동기를 주는 것이 반드시 필요합니다.
때문에, 전사적으로 학습과 자기계발이란 가치를 기반으로 하는 문화를 조성해 두어야 합니다. 이러한 조직 문화 구축과 기업 브랜딩을 통해 임직원은 본인의 커리어를 쌓으며 성장할 수 있는 조직에 더 만족하게 되고, 또 이 과정에서 일부가 떠나더라도 빠르게 새로운 인재가 들어오는 구조가 만들어질 수 있습니다.
그리고 이렇게 확보한 인재를 바탕으로, L&D가 기업의 전략적인 비즈니스 파트너가 되어 현재는 물론 단기, 중장기 비즈니스의 우선순위를 기반으로 교육 플랜 및 비전을 구성해야 합니다. 결과적으로는 L&D의 이니셔티브가 조직의 성과 지표에 긍정적으로 기여하고 있음을 증명하는 것이 꼭 필요하겠고요.
수강생들에게 의무적이고 일방적인 교육이 아닌, 긍정적인 학습 경험을 조성해 주는 것도 더욱 중요해졌습니다. 수강생들이 원하는 교육 주제를 선정하는 것도 좋지만, 교육 주제를 바꿀 수 없다면 학습하는 방식을 변경해 볼 수도 있습니다. 가령 패스트캠퍼스 기업교육 팀에서는 몰입도 높은 학습 경험(LX)를 위한 '코호트 학습(Cohort-Learning)'을 시도하고 있는데요. 코호트 학습이란, 학습자가 강사 또는 멘토와 함께 커뮤니티를 구축해 다른 수강생들과 함께 배우며 서로 학습 목표를 완료하기 위한 사회적 지원을 제공하고 협력하는 학습 접근 방식을 말합니다. 코호트 학습을 통해 수강생들은 실제로 협업하는 타 임직원들과 실무 내용을 바탕으로 학습할 수 있으며, 집합 교육의 형태가 아니라 학습자들이 자기 주도 학습을 할 수 있도록 지원함으로써 교육 효과를 높일 수 있습니다.
마지막 아티클은 제목에서부터 그 내용을 짐작해 볼 수 있는데요. DT는 기술이 아니라, 사람에 달려 있다는 것입니다. 패스트캠퍼스 기업교육 팀에 들어온 문의 내용들을 살펴보면, 실제로 DT를 위한 교육을 고민하던 초기에는 어떤 특정 기술이나 언어를 배울지에 집중하던 교육 담당자님들이 많았습니다. 하지만 교육이 몇 번 진행되고 여러 시행착오를 거치며 최근에는 '누구에게 어떻게 가르칠 것이냐' 와 같이 사람 중점적으로 교육을 설계하는 경향이 뚜렷해지고 있는데요. 기술 교육에 대한 수요 증가와 상관없이, 소프트 스킬 교육에 대한 수요도 계속되며 인간의 적응성을 활용하여 인력을 재교육하고 숙련시킴으로써 인력과 기술을 동시에 강화하는 것이 가장 효과적임이 드러나고 있는 것이죠.
또, 이 아티클에서는 변화가 위에서부터(Top – Down) 주도되어야 실질적인 결과를 만들어낼 수 있다고 말하고 있는데요. 사원이 교육 주제를 제안하거나 신청해 진행되는 교육 과정들도 물론 있지만, 현실적으로 위에서 아래로 추진될 때 교육에 집중할 수 있는 금전적, 시간적인 지원과 학습 분위기가 더 쉽게 조성될 수 있습니다. DT는 장기간에 걸쳐 강한 리더십 아래 전체 조직의 체질을 바꿔야 하는 문제이기 때문에, 처음부터 이러한 맥락에서 최고 리더를 선택하고 이끌어 나가는 것이 필요합니다.
이 밖에도, 모든 의사결정이 데이터를 기반으로 이뤄져야 하며 서두르는 것보다 시간을 좀 들여서라도 결국 성공하는 것이 필요합니다. 긴 여정의 중간중간에 예상과 달라지는 부분이 생기더라도, 최종 목표를 향한 방향만 맞는다면 주기적으로 확인하며 플랜을 수정해나가면 되는 것이죠.
변화하는 시대에 맞춰 새로운 직무는 계속 생겨나고, 우리가 공부해야 할 것들도 빠르게 늘어나고 있습니다. 현재 시장에서 우위를 점하고 있는 사업도 언제 갑자기 위기를 맞이할지 예측하기 어렵고, 지금 잘 알고 있다고 생각되는 지식이나 기술이 몇 년 뒤에도 유효할지 알 수도 없죠. 이런 변화의 속도를 항상 따라잡기는 거의 불가능하며, 때문에 기술에만 집착하는 것이 아니라 핵심이 인재에 있음을 알고 투자해야 궁극적인 DT가 이뤄질 수 있다는 것을 함께 공감하며 아티클 공유 시간이 마무리되었습니다.
늦은 저녁까지 이어지는
DT에 대한 심도깊은 이야기들
3가지 아티클의 내용을 총정리해 본 후, 다음부터는 본격적으로 DT에 대한 여러 대화를 자유롭게 나눠보는 시간이 이어졌습니다. 미리 꼽아온 주제들을 바탕으로 이야기하며 기업마다 다른 디지털 리터러시 수준 차이에 놀라기도 하고, HRD 담당자로서 어려운 부분에 크게 공감하기도 했는데요. 어떤 이야기가 오고 갔는지, 아래에서 그 일부분만이라도 정리해 보여드리겠습니다.
Q. 현재 우리 회사가 생각하는 DT의 1순위 목표는 무엇인가요? 🙂
C님 / 도매업 / 대기업
신사업을 발굴하는 거예요. 현재 신사업을 발굴하는 것이 회사의 전체적인 미션이고, 이를 위한 수단에 DT가 있는 거죠. 그래서 기존의 생각이나 일했던 방식을 바꿔야 한다고 생각하고 있는데, 사실 쉽지는 않아요. 오랫동안 일하셨던 분들은 지금까지 해오던 방식이 익숙할 수밖에 없고, 새로 들어오신 분들은 이런 부분들이 답답하니 이 과정에서 세대 간의 차이도 발생하게 되죠. 그래서 저희는 전사 차원에서 노력을 많이 하고 있어요. 가령 공간이 바뀌면 일하는 스타일도 바뀔 거라고 생각해서 사무실 인테리어에도 크게 투자해 전 층을 다 리모델링하고 있고요. 또 작년부터는 임직원들을 아예 실리콘밸리로 보내 교육받도록 지원하고 있어요. 이 과정에서 드는 비용이 솔직히 적진 않지만, 국내외 교육을 통해서 역량을 준비시키고 결과적으로 이를 비즈니스에 적용할 수 있도록 구조를 만들려고 합니다. 특강이나 외부 교육 둥 여러 방법을 동원해서 신사업에 필요한 역량을 갖출 수 있게 하는 게 저희 팀의 내년 KPI이기도 해요.
이은지님 / 패스트캠퍼스 기업교육
말씀하신 것처럼 저희 패스트캠퍼스에 신사업 발굴을 위한 선행 교육을 요청하시는 기업들도 늘고 있어요. 실제로 사내 벤처 프로젝트를 하시는 한 기업이랑 같이 교육을 진행했는데, 아무래도 처음부터 새로운 프로덕트를 찾고 하는 게 어려우니까 프로토타입을 만들어본다든지 하는 교육을 선행했고요. 이후엔 패스트 벤처스랑 함께해서 아이템을 심사 받고, 통과하면 약 1년간 해당 사업에만 집중할 수 있도록 패스트 파이브에 사무실도 지원해 주는 프로그램을 했었어요. 그런데 이런 과정에서 임직원들에게 회사에 계속 다닐 의지를 다시 일깨워준 적도 있었어요. 저희는 교육을 할 때마다 아무래도 학습자와 이야기를 많이 나누게 되는데, 퇴사를 고민하고 계셨던 분이 이런 프로젝트를 통해 성취감을 느끼셨고 열정을 다시 찾게 되면서 마음을 다시 돌리셨다는 후기도 직접 들었었거든요. 이거는 아주 잘 된 사례이긴 하지만 어쨌든 임직원 역량 강화는 물론이고 기업에 신사업을 위한 아이템 발굴, 인재 유지까지 참 여러 방면으로 도움이 될 수 있는 것 같습니다.
Q. L&D HRDer로서 현재 겪고 있는 고충이나 고민이 있다면? 🤨
P님 / IT 서비스업 / 스타트업
저희는 임직원들이 상대적으로 젊은 편이기도 하고, 새로운 것에 대한 거부감도 적어서 정말 여러 가지 툴과 외부 솔루션들을 사용하고 있는데요. 그런데 직무마다 다 사용하는 툴이 다르다 보니 이걸 또 어떻게 통합해야 할지가 고민이에요. 다른 직무인 분들과 협업하면서 함께 자료를 찾는다던가 할 때 좀 불편하더라고요. 또 이런 툴들이 저희 회사에 완벽히 맞춤으로 제공해 주는 것은 아니라 사용할 수 없는 기능도 있고 해서, 이런 부분은 스타트업으로서 갖는 어려움인 것 같습니다.
C님 / 도매업 / 대기업
저도 최근에 한 플랫폼을 찾아보고 회사에서도 도입을 고민해 보았었는데요. 아무래도 관리자분들이 회사 차원에서 사용하던 기존 프로그램에 익숙하다 보니 의견이 바뀌지 않는 경우가 많아서 좀 답답하더라고요. 사실 이런 플랫폼들에서 제공하는 기능들이 가장 보편적이면서, 최근에 대부분의 기업들이 일하는 방식들을 분석해서 집약해놓은 기능들일 텐데 이게 맞지 않는다면 우리 회사 제도에 문제가 있는 게 아닌가, 내부적으로도 가장 최신의 방식으로 일해야 하지 않겠느냐는 여론은 있었지만 결국 구축형으로 유지하는 것으로 될 것 같아요. 아직은 현실적으로 의사 결정권자가 어떤 가치관과 성향을 갖고 있는 사람이냐가 되게 영향을 많이 끼치는 것 같습니다.
H님 / 제조업 / 중소기업
저는 업종 특성상 사실 다들 DT를 그렇게 중요하게 생각하지 않아요. 제가 이직한지 얼마 안 되었는데, 회사에 와서 보니까 임직원분들이 학력도 좋고 경험이 많은 분들도 계시고 이런 역량 있는 분들이 많더라고요. 근데 이런 분들을 뽑아놓고도 전표나 지출 품의서만 쓰는 이런 반복적인 업무만 주어지고 있어서 활용이 잘 안되고 있었어요. 그래서 일하는 방식에 변화를 주고자 하는데, 사실 이미 이런 식으로 몇 년을 일하고 계셨던 분들도 거부감이 있고 의사 결정권자들도 혹시 이런 분들을 교육하거나 했다가 이직률이 높아질까 고민도 하셔서 쉽지가 않습니다. 그래도 단순하고 반복적인 업무는 외주를 준다든지 해서 계속 일하는 방식에 DT를 접목해가면서 조금씩 바꿔가고 싶어요.
L님 / IT 서비스업 / 스타트업
사실 스타트업에서 DT는 아주 어려운 문제는 아니라고 생각돼요. 기업마다 다르긴 하겠지만 교육 지원에 관대한 기업들도 많고, 또 수평적 문화인 곳들이 많다 보니 외부에서 배워온 주제를 내부적으로 공유하는 세미나가 자주 열리기도 하고요. 개개인이 자율성과 결정권을 상대적으로 많이 가질 수 있는 만큼 주인의식도 가질 수 있게 돼서 지식이 선순환되는 구조가 만들어질 수 있는 것 같습니다. 이게 브랜딩까지 잘 연결된 기업이 대표적으로 토스인 것 같고요. 아무래도 대기업이나 좀 보수적인 기업들은 한순간에 이런 변화를 갖기는 어렵겠죠. 결국에는 의사 결정권자의 의지와 애자일 문화가 잘 섞여야 DT를 위한 구조가 형성될 수 있을 거 같아요.
Q. 세 가지 아티클에서 가장 인상 깊었던 내용과 그 이유는 무엇인가요? 🤓
L님 / 지주회사 / 중견기업
마지막 아티클에서 DT가 위에서 아래로(Top – Down) 주도되어야 한다는 내용이 있었는데, 실상은 참 어려운 것 같아요. 가령 저희는 전체적으로 DT 역량을 높이는 게 목표인데, 이게 계열사마다 이에 대한 의지나 현재 갖고 있는 역량의 수준이 다 다르거든요. 계열사마다의 규모도, 예산도 다르고 산업군별로 DT를 꼭 해야 하는 이유가 덜한 계열사도 있고 하다 보니까 모든 구성원의 협의를 이끌어내기가 참 어려워요. 확실히 강한 리더십 아래 DT가 진행되어야 제대로, 전사적으로 이뤄질 수 있을 것 같아요.
O님 / IT 서비스업 / 비영리
저도 같은 부분이 인상 깊었는데, 확실히 소수 인원이 바꿀 수 있는 부분은 제한적인 것 같습니다. 상부 인력을 설득해야만 이뤄질 수 있다는 것이 참 어렵지만 꼭 필요하다고 생각되어요. 임원을 대상으로 기술이나 지식을 교육하는 과정보다는 오히려 DT 마인드 셋을 위한 교육을 진행하면 효과가 더 있지 않을까 싶네요.
본격적으로 시작된 [Talent Transformation Leaders Club] ! 평일 저녁에도 퇴근 후 모이셔서 두 시간이 넘게 열정적으로 학습하고, 논의하는 HRD 담당자님들을 보며 그 열의에 놀라지 않을 수 없었는데요. '임직원 재교육에 있어 우리 회사에서 고려해야 할 부분'을 주제로 이야기하는 3회차 모임 현장도 스케치로 담아낼 예정이니 후속 콘텐츠에도 많은 기대를 부탁드립니다:)
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우리 기업을 위한 DX 교육
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