저성과자 해고만이 정답일까?

저성과자, 답은 퇴출이 아닌 관리 방법에 있다

2024년 새해가 밝았습니다. 대부분의 기업에서 한창 인사 계획을 세우고 계실 텐데요. 빠른 기업은 벌써 계획의 마무리 단계에 접어들었을 겁니다. HRD와 HRM 관점에서 사업전략과 교육계획은 조금씩 달라졌겠지만, 구성원의 성과를 높이는 것은 모든 HR 부서의 공통된 지향점일 것입니다.

그중 가장 까다로운 것이 바로 저성과자 관리 계획을 세우는 일입니다. 성과자와 달리 보다 세심한 관리가 필요하기도 하고, 저성과자의 유형은 조직과 개인의 상황에 따라 다소 복잡할 수 있기 때문이죠. 그러나 저성과자 관리는 구성원의 업무 역량을 확인하는 작업의 일환이며, 직원몰입을 이끌어 고성과를 기대해야 하는 기업의 입장에서는 해결해야 할 중요한 HR 과제입니다.

기업에서 이야기하는 ‘저성과’(Poor·Low Performance)란?

그렇다면 기업 관점에서 이야기하는 ‘저성과’란 무엇일까요? 저성과는(Poor·Low Performance) 정해진 성과 목표에 대한 기대를 충족시키지 못하는 낮은 결과를 의미합니다. 기업에서는 일반적으로 구성원을 3단계로 구분하는데요. 향후 임원급으로 성장 가능한 상위 10%의 A등급은 ‘핵심 인력’, 기업이 돌아가도록 유지하는 평범한 B등급은 ‘유지 인력’, 마지막으로 기업 실적을 저하시키는 C등급, 최하위 10%를 보통 저성과자라고 합니다.

그러나 해당 비율이 고정된 것은 아닙니다. 저성과자를 하위 5~10%에 해당할 수 있으며 기업의 경영 상황에 따라 결정될 수 있습니다. 저성과자를 구분하는 방식도 기업마다 다르죠. 우리가 보통 알고 있는 방법은 인사 고과 평가인데요. 외부 전문기관에 의뢰하거나, 징계 기록을 살피기나, 평소 근무태도 등으로 확인하는 방법도 있습니다. 그렇다면 조직에 크게 도움되지 않는 저성과자, 왜 관리해야 할까요?

조직은 왜 저성과자를 관리해야 하는가?

저성과자를 관리하는 것은 궁극적으로 조직 전체의 성과를 관리하는 것과 같습니다. 저성과자를 방치하면 중성과자(B등급)이나 고성과자(A등급)에게도 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 다른 구성원이 저성과자의 업무를 대신 수행하며 업무 과부하 문제가 생길 수 있고, 이는 업무상 스트레스가 되어 기존의 구성원이 성과를 내는 데 방해가 될 수 있습니다. 결국 방치된 저성과자로 인해 팀 전체가 영향을 받을 수 있으므로, 조직 관점에서 저성과자는 미리 관리되어야 합니다.

특히 다른 중·고성과자들의 불만은 보상에 대한 불이익이나 회사에 대한 로열티를 상실하는 방향으로 나타날 수 있습니다. 다른 구성원은 회사가 자신의 역량을 제대로 평가하지 못하고 있다고 생각할 수 있으며, 궁극적으로 회사에 대한 신뢰도가 낮아지는 결과를 초래할 수 있습니다. 이는 직무 만족도를 낮추고 핵심인재가 회사를 떠나게 만드는 나비효과를 일으킬 수도 있죠.

성과는 보통 혼자 만들어가기 어렵습니다. 팀이 목표를 이루는 과정에서 구성원과의 상호작용에서 이뤄집니다. 따라서 다른 구성원의 사기나 경쟁력과 같은 여파를 고려해서 기업 관점에서 미리 저성과자를 관리하는 전략이 필요합니다.

저성과자를 관리하기 위한 방법 4가지

1. 모두가 다 같은 저성과자가 아님을 기억하자

저성과자를 어떻게 관리해야 그들의 업무 능력과 몰입도를 끌어올릴 수 있을까요? 먼저 저성과의 원인을 파악해야 합니다. 저성과의 원인은 상황에 의해서 초래된 결과일 수도 있습니다. 가령, 자신의 역량을 뛰어 넘어 승진한 탓에 업무 역량이 부족한 상태일 수도 있고, 역량은 보유했으나 동기 부여가 되지 않아 성과가 낮을 수도 있습니다.

업무 능력은 좋으나 커뮤니케이션 능력이 떨어져 저성과자인 경우도 있습니다. 성과는 보통 상대평가이기 때문에 동료들이 좋지 않은 평가를 주었을 확률이 있습니다. 또는 자신의 적성에 맞지 않은 부서에 발령받았거나, 생산성 자체가 낮은 부서에서 일하고 있다면 고성과가 나오기 어려울 수도 있습니다. 이렇게 다양한 경우로 인해 저상과자가 양산될 수 있으므로, 현재 기업이 처해 있는 경쟁 상황, 보유 인력 현황, 조직문화와 업의 특수성 등을 고려하여 저성과자를 선별할 수 있어야 합니다.

2. 저성과자 기준과 개념 확실히, 성과 제도 점검할 필요도

앞서 말씀드린 것처럼 다양한 저성과의 원인을 파악했다면 제도를 재점검할 필요도 있습니다. 저성과의 원인과 기준을 확립하고, 성과 관리에 대한 목표도 이에 따라 재설정해야 합니다. 목표가 바뀌면 평가 기준도 수정되어야 하며, 이는 전체 성과 관리 제도의 점검과 보완으로 이어져야 합니다.

네덜란드의 헬스케어 회사 뷔르트조르흐(Buurtzorg)는 환자의 생사에 영향을 줄 수 있는 주요 사안에 대한 의사결정을 자기관리팀에서 내립니다. 이 체제에서는 관리 감독 없이 의사결정을 자율적으로 내리며, 상황 판단이 어려운 경우 요청하여 코칭팀의 도움을 받을 수 있습니다.

여기서 코칭팀은 고성과자나 저성과자를 판별하거나, 본사에 상황을 다시 보고하는 등 모니터링을 진행하지 않습니다. 동료 간호사 요청을 보조하는 역할만을 수행하거나 지원하죠. 환자의 생사를 다투는 상황에서 주요 의사결정이 성과와 연결되면 직무 몰입이 떨어질 수 있을 것입니다. 조직 내에서 어떤 행동이 저성과의 원인이나 평가 기준에 부합하는지 확실하게 제시해 주어야, 구성원도 회사에 신뢰를 갖고 자율성을 기반으로 조직에 긍정적으로 기여하는 현명한 의사결정을 내릴 수 있습니다.

3. 피드백 전략으로 저성과자 업무 능력을 향상시키자

저성과의 원인 파악, 기준점 등이 마련되었다면 제도적 접근을 통해 저성과자에게 조심스럽게 다가가야 합니다. 많은 상사나 동료가 저성과자를 무례하고 모욕적인 방식으로 대우하기도 합니다. 이는 추후 직장 내 괴롭힘 문제로 불거질 수 있으며, 근본적으로 저성과의 문제를 해결하지 못합니다. 또한 이러한 언행은 다른 구성원의 심리에도 영향을 미쳐 목격자의 성과도 저하시키는 것으로 나타났습니다.

저성과자에게 다가갈 때는 원온원(일대일) 미팅이 좋은 방법이 될 수 있습니다. 1시간, 혹은 그 이상의 충분한 시간을 갖고 저성과자와 일대일로 면담하면 더욱 상세한 원인 파악이 가능하며, 부서 발령, 재교육 실시, 승진 제한 등 적절한 액션 플랜을 설정할 수 있습니다. 원온원 미팅에 참여하는 상담자가 올바른 태도로 저성과자를 대하고, 편안한 환경에서 내담을 실시하면 저성과자의 불안도를 낮추고 새롭게 동기를 부여하는 방법이 될 수도 있습니다.

4. 다양한 방법으로 조직의 저성과자를 지원하자

저성과의 원인을 파악했다면, 해당 원인을 해결할 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 경우에 따라 방법은 아래 두 가지로 크게 구분될 수 있습니다.

1) 내부 인력 재배치
위에서 언급했듯 저성과의 원인은 매우 다양합니다. 직원 개인의 역량이 아닌 조직의 상황이나 맡은 업무의 특성으로 인해 성과가 낮은 경우도 있습니다. 이 경우, 저성과자가 더 높은 성과를 낼 수 있는 곳으로 재배치할 수 있습니다. 저성과자의 역량에 대한 진단을 바탕으로 새로운 업무를 배정하거나 부서를 재배치하고, 적절한 리스킬링, 업스킬링 교육을 통해 새로운 업무에 대한 성과를 낼 수 있도록 지원해 주어야 합니다.

2. 스킬 갭 파악을 통한 맞춤형 교육 제공
저성과의 원인이 직원 개인의 역량 부족인 경우에는 저성과자에 대한 교육이 필수입니다. 성과를 높이기 위한 교육 진행 시에 중요한 점은 개개인에게 필요한 스킬에 대한 교육이 진행되어야 한다는 점입니다. 이를 위해서는 직원이 맡고 있는 업무에 필요한 스킬을 도출하고, 이를 직원의 역량과 비교하여 업무에 필요한 스킬 수준과 개인의 스킬 수준의 차이를 파악해야 합니다. 이러한 진단 결과를 바탕으로 저성과자 개개인의 역량 개발을 위한 교육을 제공한다면 실제 업무 성과의 개선이 이루어질 수 있을 것입니다.

모든 조직에는 저성과자가 존재합니다. 저성과자의 퇴출만이 언제나 현명한 방법이 아닐 수도 있습니다. 업무가 점차 세분화되고 구성원이 다양한 대내외 상황에 놓이게 된 만큼, 당사자에게 맞는 해결 방법을 시도하여 저성과자의 성과 향상을 시도해 보면 어떨까요?